Сайт находится в разработке: почему ваш b2b-магазин так и не откроется

 

Интерес компаний к онлайн-продажам активизируется по мере развития электронной коммерции, хотя и с некоторым отставанием — особенно в сегменте b2b. При этом в 2019 году доля онлайн-продаж в России демонстрировала стабильный рост и, по разным оценкам, достигла 20–30%. Возможно локальное ускорение, но динамика, скорее всего, сохранится и в 2020 году. Тем более что доля россиян, заказывающих товары онлайн, согласно данным совместного исследования «Яндекс.Маркет» и компании GfK, уже превысила 40%.

В этом контексте лидирующие розничные компании становятся IT-платформами. В штате Wildberries в 2019 году работало около 400 разработчиков. «Ситилинк» с 2017 по ноябрь 2019 года утроил IT-архитектуру — с 19 до 56 информационных систем. «Додо Пицца» позиционирует себя как IT-компанию.

Оптовые компании традиционно перестраиваются значительно медленнее розничных. Это обусловлено их размерами и внутренней архитектурой, зачастую сложно поддающейся оцифровке. Те из них, которые все же решили автоматизировать бизнес-процессы и перевести продажи в онлайн, сталкиваются с проблемами. Их можно наглядно продемонстрировать с помощью четырех историй.

История № 1. Руководство оптовой компании захотело выйти в розничные онлайн-продажи «как есть»

Наиболее распространенная сложность, с которой сталкиваются b2b-компании при выходе в онлайн, — это выбор каналов онлайн-продаж. Спектр возможностей и решений для производителей и дистрибьюторов в разы обширнее, чем для розничных компаний. Это могут быть:

• запуск собственной b2b-платформы;
• выход на существующие маркетплейсы и торговые площадки;
• разработка розничного интернет-магазина, в том числе создание собственного маркетплейса;
• комплекс из перечисленных решений.

При этом запуск розничного интернет-магазина на базе бизнес-процессов, отлаженных для оптовой торговли, зачастую заканчивается провалом.

Один из наших клиентов, b2b-компания, столкнулся с серьезными ограничениями в действующей складской и транспортной логистике, приняв решение выйти на конечного покупателя. Компания умела отгружать заказы клиентам по всей России фурами или очень крупными упаковками, но при запуске розничного проекта ей потребовалось:

• провести реконструкцию складских помещений;
• внедрить новую IT-систему и доработать учетные системы;
• синхронизировать свою работу с графиком сторонних курьерских компаний;
• переобучить сотрудников.

Для руководства компании стало неожиданностью, что менеджеры по оптовым продажам не готовы работать с розничными клиентами. Они не захотели брать заказы на суммы по несколько тысяч рублей вместо нескольких сотен тысяч. В результате компании пришлось открыть контактный центр с отдельными правилами работы.

Какие выводы из этого можно сделать?

Для быстрого встраивания проекта электронной коммерции в существующую модель бизнеса важно изначально определить:

• его конечную цель;
• перечень бизнес-процессов, подлежащих изменению;
• необходимые ресурсы.

Запуская проект электронной торговли, компания может преследовать несколько целей:

• увеличение и автоматизация продаж;
• расширение ассортимента товаров и аналитических возможностей менеджмента;
• получение преимущества перед конкурентами.

Для достижения каждой из этих целей можно выбрать свой оптимальный подход. При выборе важно учесть его привлекательность с точки зрения потенциальной прибыли и необходимых для внедрения ресурсов.

История № 2. Хаос во внутренних процессах компании затруднил внедрение b2b-платформы

Ценообразование

Зачастую оптовые компании устанавливают цены для клиентов не по заданному алгоритму, а по усмотрению менеджера, который торопится закрыть сделку. Клиент получает на одну группу товаров скидку 3%, на другую — 5%, а на отдельные товары — и вовсе 10%. При этом за самовывоз со склада ему делают дополнительную скидку. Некоторые привилегии закрепляются за холдингом, другие — за конкретным контрагентом, третьи задаются на уровне договора или контракта. Если загрузить их все в программу 1С, то она рассчитает конечную стоимость заказа, но понять логику расчетов будет невозможно. Руководство оптовой компании будет убеждено, что распутать этот клубок и вывести продажи в онлайн нереально.

Отсутствие привязки складов к клиенту

Допустим, у оптовой компании десяток складов в разных регионах. Менеджер знает, что клиенту удобно забирать товар со складов в Москве, Орле и Туле. При этом в системе это никак не зафиксировано. Поэтому при оцифровке процесса продаж программа будет предлагать клиенту на выбор совсем другие склады — неудобные ему, но подходящие оптовой компании.

Бизнес-процессы обработки заказа

Зачастую клиент оптовой компании избалован тем, что может в любой момент позвонить и изменить заказ, даже если часть позиций уже отгружена. Или часто бывает, что в сезон менеджеры «на всякий случай» резервируют под себя наиболее ходовые товарные позиции, даже не имея на них предварительных заказов. Покупатель с реальной потребностью может уйти без заказа, потому что на свободных остатках нет нужной позиции.

Какие выводы из этого можно сделать?

Чтобы платформа работала четко и прозрачно для пользователя, подобные моменты надо «распутать» еще на уровне алгоритмов и бизнес-процессов до запуска. Не стоит переносить хаос из офлайна в онлайн.

На b2b-сайте должны быть:

• актуальный каталог товаров;
• автоматическая персонализация цен;
• точные данные об остатках товаров и сроках их поставки;
• статусы заказов и отгрузки;
• сопутствующие документы для каждой товарной позиции;
• сроки оплаты.

История № 3. Есть стратегия развития онлайн-продаж. В компании порядок. Но проект доверили человеку без должных компетенций и полномочий

Компании хотят реализовать b2b-проекты, но не осознают сложности, с которыми им предстоит столкнуться. К примеру, им хочется сделать «как у конкурентов». Но они не имеют понятия, как у них отлажены процессы.

При этом для того чтобы разработать качественный b2b-сайт, нужен не только компетентный исполнитель, но и компетентный заказчик проекта. Если вы назначите ответственным за проект сотрудника, не знакомого с тонкостями электронной торговли (такое происходит сплошь и рядом), то упустите лучшие возможности и потеряете время.

В моей практике был пример, когда, казалось бы, совпали все необходимые вводные: желание генерального директора и менеджмента запустить b2b-платформу, наличие инвестиций для ее разработки, хорошо описанные и работающие бизнес-процессы внутри компании.

Однако работа по проекту начала пробуксовывать уже на старте. С одной стороны, менеджеру проекта не хватало полномочий, чтобы требовать от коллег исполнения задач. С другой — у него не было достаточных профессиональных знаний в сфере электронной торговли и IT, чтобы обосновать коллегам из отделов продаж, маркетинга и логистики, а также подрядчикам необходимость выполнения поставленных задач. Кроме того, после запуска проекта упустили этап обучения и мотивации сотрудников по работе с b2b-порталом.

Какие выводы из этого можно сделать?

Уровень принятия решения менеджера на стороне заказчика. На позиции руководителя проекта должен быть сотрудник с достаточными полномочиями для внедрения изменений на всех уровнях компании.

Компетенции в области электронной торговли внутри компании-заказчика. У ответственного за реализацию проекта сотрудника внутри компании должны быть достаточно глубокие знания в предметной области либо возможность консультироваться со специалистами в сфере электронной торговли.

Задачу «сделайте как у лидеров отрасли» может выполнить только профессионал по итогам мониторинга, проведения тестовых заказов на платформе конкурентов, изучения интерфейса их системы и пр.

История № 4. У клиента недостаточно IT-экспертизы

Перед крупными компаниями, которые имеют свои IT-отделы, такая проблема не стоит. Речь скорее о средних компаниях, в которых таких отделов нет.

Нередко IT-компании, специализирующиеся на разработке проектов, ожидают подготовленных клиентов с набором документов: функциональные требования, техническое задание и пр. А по факту на стороне клиента с IT-разработчиком общаются, как правило, маркетолог, руководитель отдела продаж, генеральный директор. Заказчику сложно самому увидеть картину в целом и учесть все нюансы, а разработчики часто не готовы проводить аналитику и бесплатно тестировать неограниченное количество гипотез.

Вот две наиболее распространенные проблемы.

1. Бизнес не может четко поставить разработчикам задачу в силу непонимания того, как устроен и работает интернет-проект, какой прозрачности процессов необходимо достичь, как их оцифровать.
2. Коммуникация между заказчиком и подрядчиком не налажена, а зоны ответственности размыты. В таких случаях в проектах электронной коммерции помимо технической квалификации студии-разработчика и желания заказчика необходимы внешняя независимая оценка или выделенный квалифицированный проектный менеджер.

Какие выводы из этого можно сделать?

Заказчику важно очень глубоко погрузиться в разработку:

• поставить перед разработчиками b2b-платформы цели и задачи;
• сформулировать требования к ним;
• выставить KPI;
• описать бизнес-процессы и выбрать те из них, которые требуют корректировки;
• отслеживать ход проекта.

Это не всегда простые задачи. Проекты стоимостью в десятки миллионов рублей зачастую требуют участия не только экспертов на стороне разработчика и заказчика, но также внешнего аналитика.

Выход в онлайн — амбициозный и непростой шаг для любой компании. Независимо от выбора пути, есть универсальные решения, позволяющие ускорить внедрение проекта, минимизировать риски, повысить вероятность достижения целевых показателей. Большинству компаний приходится перестраивать бизнес-процессы, работу с ценами, остатками, сроками поставки, людьми и процессами. Чтобы сохранить конкурентоспособность на динамичном рынке электронной торговли, важно быть готовым к этим вызовам.